本文来源：聪聪说零售，作者：招商证券零售组许荣聪、宁浮洁，物流指闻经授权发布，转载请联系原作者。

从默默无闻到击败沃尔玛，这份报告讲清了奥乐齐的成功之道！ ...

本文来源：聪聪说零售，作者：招商证券零售组许荣聪、宁浮洁，物流指闻经授权发布，转载请联系原作者。

奥乐齐折扣店自创立之始始终秉持并坚守“低价高质”原则，打造了自身的品牌形象并实现长期稳定的营收增长。奥乐齐的打法对当今以小米为代表的企业具有很强的启示意义，值得我们深入学习和借鉴。

一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头

作为全球最著名的零售品牌之一，奥乐齐从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。“知史以明鉴”，在进一步了解奥乐齐之前，我们先对奥乐齐的百年发展史进行简单的梳理。

1913年阿尔布雷希特兄弟的父母在德国鲁尔工业区埃森市开设了一家面积仅35平米的食品杂货铺；

1946年，阿尔布雷希特兄弟从战俘营归来后在埃森市重新开设了一间100平米的店铺，自此奥乐齐品牌正式诞生。

通过对较少经营品类和低价高质原则的坚守，奥乐齐获得快速发展，1950年奥乐齐门店达到13家，1955年达到100家。

1961年奥乐齐分成了北奥乐齐和南奥乐齐，分别对应由哥哥卡尔阿尔布雷希特和弟弟西奥阿尔布雷希特负责，分散管理避免了兄弟二人在所有主要和次要问题上永远保持一致，但两者仍会相互交换所有的信息、业绩及成本的数据、供货商的情况等。

1967年南奥乐齐在奥地利开设第一家分公司Hofer KG，开启了奥乐齐的全球扩张战略。

对应地，1975年全球奥乐齐门店总数超过1000家，1985年超过2000家，1995年超过3000家，2002年达到6400家，截至2016年全球奥乐齐门店数达到10394家，其中海外门店数6226家，同期沃尔玛全球门店数为11528家，海外门店数6299家。

从近期门店扩张速度来看，02年至14年净开店3530家，年均复合增速3.73%；15年净开店203家，增速2.04%；16年净开店数261家，增速2.58%。

从集团的组织结构来看，除了在德国经营外，北奥乐齐分别在西欧、北欧、东欧共8个国家设立了分公司，且分公司均由德国总部直接管理。南奥乐齐则将扩张范围扩展到全世界，组织结构上，南奥乐齐总部主要负责德国本土门店的经营，海外扩张和管理主要由设立在奥地利的Hofer KG负责。

目前南奥乐齐已分别在欧洲、北美洲、大洋洲共8个国家设立分公司。

亚洲方面，奥乐齐集团于2015年在香港设立采购办事处，于17年以跨境电商的身份登陆天猫国际，并以“奥乐奇”为名。

二、始终秉持低价高质，人、货、场全面效率提升

长期坚持的“天天低价”策略效果显著

1. 内部驱动因素：专注于价格弹性较高的特定品类

相较其他百货公司在商品品类上的全覆盖，奥乐齐则聚焦于食品杂货，同时辅以生鲜品类。另外每周或每两周，奥乐齐会向顾客提供非食品类商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑等。从商品陈列来看，以美国一家典型的奥乐齐超市为例，超市入口直面零食、饮料这种选购率很高的商品类别，此外超市会将冷冻商品及非食品促销商品摆放在靠近结账台的地方，以方便消费者的选购。

从超市中的商品构成来看，食品杂货品类数为293种，占比50%；生鲜品类数为209种，占比36%；非食品品类数为82种，占比14%。而就食品杂货、蔬菜水果等品类来说，其市场往往呈现完全竞争的特点，对应着商品的需求价格弹性较高。

较高的价格弹性意味着较小的价格下降幅度将形成需求量更大幅度的上升，其结果是总销售额的提高。

根据毕马威的一项调查数据显示，奥乐齐商品的价格较一般超市能便宜20%-30%，较沃尔玛便宜15%-20%。与此同时，南北奥乐齐一直秉承着定期特卖的传统，北奥乐齐每隔两周会进行特卖商品的促销，南奥乐齐每周会选择30-90种商品特卖，此时价格便宜的幅度甚至高达50%。

高价格弹性叠加低价策略使奥乐齐集团营收长期保持稳定增长。

从数据上看，1955年奥乐齐营收仅为0.15亿美元，至2016年已高达849.23亿美元，年均复合增长率为15.21%。单店方面，2016年公司实现单店营收817万美元，自1955年以来的年均复合增长率6.73%。

2. 外部驱动因素：经济增速放缓使德国消费者回归低价折扣店

二战后随着德国工业的迅速恢复，1955年至1975年这20年间德国GDP的平均增速增速高达4.55%。然而随着20世纪70年代末至80年代的滞胀危机和90年代初东德并入对经济的冲击，德国经济增速下滑明显，1975年至1985年德国经济增速下降到2.35%，1985年至1995年经济增速仅2.66%。

到20世纪90年代，面对大量发展中国家加入经济全球化浪潮、美国信息科技革命、人口老龄化和环境问题的诸多挑战，欧洲优势不再并整体陷入衰退。对应地，1995年-1998年德国经济增速进一步下降且仅为1.53%，1998年-2002年经济增速1.67%。

经济持续低迷使德国消费者回归理性，重新关注低价高质的商品，折扣店在20世纪90年代迎来了第二轮快速增长。

从数据来看，1995年-1998年奥乐齐的总营收增速为8.0%，较1985年-1995年提高3个百分点，1998年-2002年增速也达到5.9%；单店营收方面，1995年-1998年奥乐齐的单店增速直接从之前的0.8%跃升至5.2%，在经济衰退的大背景下，折扣店模式受到德国消费者的大力追捧。

通过“天天低价”策略，奥乐齐有效地抵御并战胜了多个竞争对手，其中便包括全球最大的零售商沃尔玛。1997年沃尔玛以12亿欧元的价格收购德国大卖场经营商Wertkauf旗下的21家自助店，正式进入德国市场。第二年通过收购另一家德国零售商Interspar的74家连锁超市，沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。

然而面对来自以奥乐齐为首的德国零售集团“天天低价”策略的强势进攻，加之沃尔玛本土化适应程度低，结果是2006年沃尔玛宣布在德亏损10亿美元，不得不全面退出德国市场。

深耕自有品牌，精选商品，塑造自身的产品力

1. 自营品牌叠加较大的单品采购量，降低采购成本

专注于特定品类使奥乐齐的在售商品品类曾一度只有600-700种，虽然近年来为了适应多元化的消费需求而在商品品类数上有所增加，但总的来说依然保持在1200-1700种之间。

较低的品类数使奥乐齐的单品采购额远高于竞争对手，凭借规模优势使其较供应商具有更高的议价能力，结果是采购成本的大幅下降。如果按照奥乐齐平均1500种品类和沃尔玛平均50000种品类测算，奥乐齐的平均单品采购额可达约6000万欧元，而竞争对手沃尔玛仅有不到1000万欧元。

自有品牌是奥乐齐所有商品的核心，自创立之始，奥乐齐始终坚持自有品牌建设。2015年南奥乐齐的自有品牌占比已超过90%，2016年北奥乐齐的自有品牌占比平均已达90.2%。

从效果上看，自营品牌使进货价直接等于生产成本，剥离中间品牌商的利润，有利于商品让利消费者。

2. 精选模式的鼻祖，塑造出自身的产品力

“每类商品只有一个选择”是奥乐齐长期秉持的观念，在奥乐齐看来，一家超市同时出售数十种品牌的番茄酱是低效的，因为消费者并不知道不同番茄酱背后的差异，结果只能是更多低效甚至是无效的SKU。如资深零售专家、中国自有品牌联盟执行董事张智强说的那样，“在奥乐齐的眼里，世界上的洗发水用不着二十种，卫生纸用不着七八种，牙膏用不着五六种。

当你认识到产品的本质后，产品本身变没有那么多花样。所以对于奥乐齐来说，较低SKU不是强行删减的，而是在奥乐齐眼里，商品的品类就只有这么多”。

奥乐齐的精选原则是从浩如烟海的品类中，精选出最符合“低价高质”理念的1到2个单品，再将他们推荐给消费者。

为此，奥乐齐对能够摆上自身货架的商品制定了严格的审核标准。以美国分公司的数据为例，为保证食品的口味和品质，公司内部每年举办约2500次的“试吃”检测，覆盖约30000种食品。公司“试吃”团队主要由采购部门的经理及员工组成，在“试吃”之前，团队成员会专门接受感官培训并参加特定商品的课程培训，例如酒类、奶酪等，从而确保“试吃”的专业性。

因此，即将上新的食品除了需要出具专业的第三方机构质检合格的证明外，还必须通过“试吃”测试才能最终铺上货架。

而对初上新的食品，上新后的第一年需要仍经过至少5次的“试吃”；对已上新的食品，每年仍需要经过至少2次的“试吃”。一旦“试吃”不通过，公司就会联系供应商并要求改善，情况严重的则会直接终止合作。

独特的空间、货架、人员管理模式，旨在控费和提升效率

1. 选址合理，外观内饰注重简约，货架陈列高效

ALDI开店都会避开租金昂贵的繁华地段，选择相对偏僻但人流集中的地方，例如居民区、靠近大学校区或者城区的边缘。低价定位和选址使奥乐齐目标客户的定位精准，以工薪阶层、学生、退休人士和一些低收入者为主。

较低的商品品类使奥乐齐的门店面积更小更精致。一般来说，奥乐齐主打门店的面积在500-800平米，最大不超过1500平米，而竞争对手沃尔玛的折扣店平均面积9755平米，购物广场16537平米，社区店3902平米。

门店装饰方面，奥乐齐始终秉持着“简单质朴”的原则，并不追求华丽的外观内饰，这在极大程度上降低了门店装修和翻新的成本。

货架陈列方面，奥乐齐也是坚持“效率最大化”的原则，较少关注商品陈列的美观性。一般来说，除少量日用品、食品设有货架或冷柜外，其他商品均按出厂的“纸箱”或“托盘”半封闭式陈列销售。

另外，商品陈列方面也较少关注美观性，秉持“重的物品放在货架下层，轻的物品放在货架上层”的原则。通过上述操作，公司尽最大可能去除了与商品陈列相关的一切不必要的环节，节省了营业空间和理货时间，实现商品仓储、上下架铺货成本的大大降低，结果是奥乐齐门店坪效远高于沃尔玛。

按奥乐齐平均门店面积650平米估算， 16年奥乐齐的门店坪效可达12570美元/平米。按英国分公司所公布的数据来看，12年、13年、14年奥乐齐的门店坪效分别达到13164美元/平米、15861美元/平米和17944美元/平米，远高于沃尔玛对应年份的5299美元/平米、5197美元/平米和5138美元/平米。

2. 完善的培训体系和激励机制造就高人效

相较于现在普遍流行的专业化分工、“每个人都是生产线上的螺丝钉”的原则，奥乐齐的用人原则是“面面俱到”，每个员工都具有很高的工作效率。一般来说，500平米到800平米的奥乐齐门店往往只有4-5名员工，且每个员工都能身兼数职。与此同时，经过严格有效的培训，店员能够对商品价格倒背如流，超强的心算和录入速度让顾客在收付款环节变得异常快捷。

较高的员工工作效率使奥乐齐的人效始终保持较高的水平，虽然近年由于不断向其他国家扩张使奥乐齐的人效有所下降，但2016年奥乐齐的人效依然高达48.05万美元/人，约为沃尔玛的2.2倍多。

奥乐齐保持高人效的根本原因是完善的培训机制和充分的激励机制。

具体来看：

较高的薪酬+因地制宜的员工福利。除了高出平均水平10%-20%的工资待遇外，奥乐齐还结合员工所在地的特色提供定制化的员工福利。例如，美国员工会获得一份能够惠及自己和其家庭的医疗保险，澳洲员工会获得高于当地法律基准的带薪休假等。

超高比例的终身雇佣。奥乐齐旨在同员工建立长期稳定的合作关系，而这一想法的直接体现就是终身雇佣制。从数据来看，北奥乐齐84%的员工是终身雇佣的，2015年北奥乐齐共培训2300名实习生，其中74%的实习生签署了终身雇佣合同；2015年南奥乐齐在欧洲片区共雇佣了6301名实习生，其中70.5%最终通过培训并获得了终身工作的资格。

完善的晋升通道和培训体系。

奥乐齐十分重视员工的年轻化、高学历化，为此奥乐齐为高学历人才提供了优厚的工资待遇和完善的晋升通道。一般理论型大学或应用技术大学经济学系相关专业的毕业生将直接以区域经理的身份加盟奥乐齐，他们会先在一间终端门店进行为期6个月的导入期培训，培训完毕后将直接负责5-7家店，并管理70名左右的员工。其次，奥乐齐致力于为老员工打造内部晋升通道。对于没有大学学历的员工，公司每年会挑选出符合条件的有经验的员工，并对其进行针对性的培训，以支持他们获得“零售商人”的资格。

一旦获得该资格，他们将会被推荐成为区域经理，这是未来通往其他管理层岗位的最主要通道。最后，奥乐齐也为实习生提供了完善的培训体系。目前奥乐齐同许多应用技术大学和职业技术学校展开深度合作，提供双轨制下的IT或商业研究的学位证书。

同时，奥乐齐也专门设置了“实习生培训项目”，帮助实习生接受综合性的培训。这里面比较有意思的内容是，公司自2014年起开设的“让实习生来经营ALDI的门店”的活动，在这个为期两周的实践中，从进货到经营，实习生每天都会变换一个角色，从而有助于实习生全方位地了解门店工作内容，并将理论运用于实践。

灵活的工作时间。公司致力于推行电子计时系统的使用，通过电子计时能够增加员工工作时间的透明度，让员工灵活地安排自己的时间，平衡工作和生活。

3. 拒绝营销，尽最大可能节省销售费用

在奥乐齐的企业价值观中，“低价高质”是最有效的营销手段，他们基本杜绝任何增加成本的营销方式，尽最大可能让利给消费者。具体来看包括：

1）几乎无广告，无市场调研，促销信息会专门打印成宣传单，放在门店入口处，由顾客自取；

2）不提供免费购物袋，通过付押金方式实现消费者自行取放购物车，节省人员成本；

3）尾数为0.05~0.09的商品，按0.05收款；尾数为0~0.04的商品，按0收费。

同时，在每个商品上会贴上4~5个甚至更多的条形码，这样能够有效地节省结算中的时间，提高效率。

3.生鲜产品统一包装，统一定价，提升效率

生鲜产品最大的问题就是难以有效掌控，散装生鲜管理往往需要耗费大量的人力物力，运转效率较低。为此，奥乐齐以统一包装的方式销售生鲜产品，价格既定没有称重环节。

具体来看，蔬菜基本是按照单位包装好的，价格既定，例如一袋胡萝卜的重量就是1KG，价格就是0.69欧元，这样基本上是拿了就走，大大减少了消费者挑拣的时间；水果严格按照果径规格分类，每类规格按照标准控制在一定范围内，然后根据不同规格直接标价销售。

通过生鲜产品高度标准化，降低了损耗成本，提升了购买效率，同时也提高了客单价。目前，奥乐齐的生鲜品类的销售占比约为18%。

长达百年的自有品牌供应链建设，实现保质增效

1. 从选择供应商到售后服务，对品质层层把关

如前所述，通过长期的自有品牌建设，奥乐齐实现了自有品牌90%以上的覆盖。

除此之外，奥乐齐的第二条核心生产线是市场上的二、三线品牌。那么面对市场上Top品牌的华丽广告和完美包装以及“低价低质”的消费者共识，消费者为什么愿意相信并选择在奥乐齐购买呢？答案是奥乐齐一整套严谨的供应链管理体系，奥乐齐相信许多二三线品牌仍具有很高的品质，只是缺少广告和推广，而奥乐齐的做法是从浩如烟海的二三线品牌中挑选出高性价比的商品，同名牌商品的贴牌供应商合作，同时建立起完整的验厂验货体系，实时确保产品的品质。

具体来看：

产品和供应商的挑选：首先，奥乐齐会明确一系列高于一般法律法规要求的品质基准，同奥乐齐合作的供应商除了自身需要保证遵守外，还需要保证其上游供应商遵守整个供应链所有的标准和要求。其次，奥乐齐还要求供应商及其产品定期接受第三方机构的审核/检测，并定期将审核/检测的结果提交给奥乐齐。例如，食品供应商必须经过国际标准组织认证，农产品供应商必须经过全球良好农业规范组织认证，商品需要贴上GS认证、QS或LGA认证标签。

生产：奥乐齐的采购部门或授权的第三方检测机构必须被允许进入供应商的生产基地进行检查，检查内容包括供应商的生产条件、生产计划和当地生产设备的卫生情况。这些措施加强了供应商在当地的存在感，提升了供应商的忠诚度。

分配中心：当产品运抵分配中心时，奥乐齐会利用一系列检测手段来测试所有商品，包括任何可见的缺陷、包装情况、具体填装量、最低保质期，甚至是温度等。

门店：运抵门店后和上架前的这段时间，员工会对商品进行进一步的检测，包括商品可见的损毁程度。即使是已经陈列在货架上的商品，也会定期对其真菌感染情况、包装损坏情况、保质期等进行检测。

售后服务：奥乐齐的售后服务体系十分公正和宽容，一般只要消费者对商品品质存在疑虑，都会无条件地换货。而一旦发现商品可能存在质量问题或者某些成分可能会对健康产生不利影响，奥乐齐都会立即召回，并要求供应商提供解释报告和进一步的行动计划。

通过严格的供应链品质管理体系，奥乐齐在控价的同时，有效地保证了自身产品的质量，并凭借百年的坚持赢得了消费者的信赖。

那么现在另一个问题是，面对如此严格的供应链管理体系，为什么如此多的供应商依然希望同奥乐齐合作呢？具体原因包括三个方面：

超高的的单品采购量。它在给予奥乐齐相对上游较高议价能力的同时，也让上游供应商因大批量的生产而获得规模报酬；

长期平等的合作关系。

一旦找到合适的合作伙伴，奥乐齐往往长期订货，大多数订单往往一签十年。加之奥乐齐稳定且巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，且基本不需要销售部门或者做广告，节省了大量的营销费用。

与此同时，奥乐齐还主动帮助供应链进行升级改造。为此，奥乐齐推出了“奥乐齐工场升级”计划，包括主动免费地帮助当地员工进行业务技能、沟通交流技能、应对突发事件如何保护自己等的培训。

不拖欠供应商的款项，回款极快。

一般来说，商品出厂后一周内，货款便会汇到供应商的账上。奥乐齐几乎没有像其他零售商那样找各种各样的借口克扣货款，或者让供应商付出各种各样的赞助。由此可见，奥乐齐同供应商已不再是简单的利益关系，更是平等合作共赢的关系。

2. “分配中心+门店”模式实现高效配送，加快周转

奥乐齐采取的是“分配中心+门店”的配送模式，从数据来看，平均1个分配中心可以辐射约66家门店。

具体运作机制可以归纳为：

1）总公司将采购的商品直接发送到各分配中心，由分配中心对商品进行统一仓储，同时根据各分店的订单定期送货；

2）奥乐齐门店面积有限且仓库不大，加之门店员工经验丰富，因此往往能够对每项商品的平均日销量和商品需求量进行精确地测算，库存很少；

3）通过长期经营，尤其是频繁的特价活动，使奥乐齐在物流配送上积累了丰富的经验，商品周转速度快，资金占用产生的利息成本低。

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